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柳傳志:CEO要“站在木桶上看”

時間:2019-02-16 11:28:00 來源:網絡
CEO不但要把企業做強

還要把企業做長



企業有了一定的規模后,我認為CEO作為第一把手,其實就是兩件事:一個是把企業做強,一個是把企業做長。



“做強”怎么理解?就是讓利潤持續不斷地增加。做大本來是做強的一個組成部分,但現在咱們先把做大撇開,首先讓企業能夠更加欣欣向榮。在此基礎上,還得把企業做長。“做長”,就是在不確定的環境下,不要讓企業因為顛覆性的因素突然間垮掉。



考慮好這兩個問題,是CEO的根本任務。怎么實現這個根本任務呢?無非是定出正確的企業戰略,明白自己該做什么。



我們把企業的業務比作一個木桶,首先CEO要明白這個木桶到底需要多少塊木板?有沒有一個致命的短板,短到了別的板子再長也會影響整體生存發展的地步?



如果存在這樣一個短板,CEO一定不要自己去補那個短板。在沒有人補的時候,你可以暫時上去補一會,但是要立刻去找別人來代替。因為CEO是站在桶上面看著全局的人,如果自己一直貼在那兒,就沒有人看了。



那CEO站在木桶上要看什么呢?第一,現在這個桶的板子是不是合適了;第二,這個桶的形狀再往下發展是不是還有空間?必要時甚至要把桶改變形狀。



現在的不確定因素中,有三大顛覆性因素:



第一大因素是中國和國際的政治和經濟形勢。這個影響,太小的企業暫時可能還感受不深,一些中型企業今年應該深有體會,很多企業通過股票質押進行資金周轉,股價一跌以后馬上就面臨生死。要是企業對這些情況完全沒有預防,突然間發生就會措手不及。還有國際關系,對很多制造業和高科技領域的企業都有直接影響。



第二大因素是科技帶來的行業顛覆。當年ERP剛出現時,有ERP和沒有ERP的企業根本沒法打仗,我們在沒有做ERP以前,聯想集團有200個會計在那兒算,大概要一個多月才能得到上個月比較準確的銷售數據,還不敢說很準。有了ERP以后,倉庫里一動,財務帳本那兒立刻就改了,這就是科技的力量。



第三大因素是業務模式的顛覆。比如說現在的生態布局,你做著做著突然被包圍了,這些事該由誰來關心,誰來看著呢?就是CEO。



CEO的任務是把木桶哪兒有問題找到,告訴COO來負責,然后接著看。CEO應該總是站在更遠、更高的位置,去看清形勢,了解自己的情況,以便定出正確的戰略。



戰略的制定很多事情要提前拐大彎。如果不是2000年的時候進入投資領域,就一根筋全力投在電腦業務上,那我們今天已經死過兩次了。這是十八年前做的戰略布局,當然這個布局也是冒了很大的風險,但是要不布局,那就是溫水煮青蛙,等死。



為什么做這樣的決定?因為我確實親眼看到了80年代到九幾年之間,大量電腦行業的企業垮了,大量的高科技企業垮了。所以我在98年、99年仗打得正熱鬧的時候,把具體業務全交給了楊元慶、郭為,我就專門去“看”。



當公司比較小的時候,比如就開一個飯館,那CEO就得親自在第一線,忙個不停,用不著研究國際形勢,但真的做到了幾千人、上萬人的隊伍,幾十億到百億的收入,這樣的一個中等規模時,沒有人站出來看就太危險了。有可能你一時做了一項好業務,很紅火,但是輝煌了30年后面就不行了。



所以總體上講,CEO的角色其實主要就是為了保證企業做強、做長,特別是做長這點,要制定好企業的戰略,并及時發現情況調整戰略。定戰略是做正確的事,執行好,就是把事做正確,要做好這兩條,就要建班子,帶隊伍。









壓力最大時

一星期連一分鐘也睡不著



CEO在企業成長過程中,要面臨各種突發情況和成長的瓶頸,常常伴隨著巨大的壓力和焦慮,怎么去面對和解決呢?人的性格不同,抗壓能力也不相同,我和大家講講我壓力最大那一段時間是怎么渡過的,看能不能給大家帶來一些啟發。



93年的時候,按照計劃,我在香港準備香港聯想的上市。結果在上市期間,由于國家的政策有所改變,遇到了很大的困難。聯想當時有一個口號,“要把5%的希望變成100%的現實”,我就軸上了,認定了這是聯想的文化,所以就拼了命,把全部的力量投入到上市的工作中,一定要把上市做成。因此,就沒有站在桶上面看著,一把就堵上去了。



我在忙上市的同時,形勢發生了重大的變化,讓人措手不及。之前,國家對電腦行業靠進口批文和高關稅保護民族品牌,但發展的效果并不好。長城是當時我們行業的老大哥,機器價格跟國外的一樣貴,但是質量上,一臺機器的平均穩定時間不到十個小時。電腦嚴重影響了國民經濟各行各業的發展,所以國家決定在電腦領域打開國門。92年開始,就取消了進口批文,把關稅由200%多逐漸降到了20%多,所以93年外國的機器價格大幅下降,開始大量進入中國,當時著名的長城0520,一年就灰飛煙滅了。



聯想在當時已經有了一個品牌,雖然極其微小,但是我們自己打造出來的,是我們的希望。我們好不容易終于有了自己品牌的機器,外國機器一進來,我到底應該怎么辦?這真的是一個非常嚴峻的考驗。



因為著急,當時我一下就病到海軍總醫院里面。當時更麻煩的是什么呢?創業初期,我們被騙走了14萬,那個時候我由于著急和驚嚇就落下一個毛病:一遇到情況就睡不著覺,頭疼得厲害。所以住進醫院的第一個禮拜,我連一分鐘覺都睡不著。我看這樣日夜睡不著覺不行,也想明白了,我要是一崩潰,聯想就沒有了。所以首先得把自己身體弄好了,外邊的事先愛怎么著就怎么著吧。



后來怎么睡著覺的呢?學跳舞!我以前覺得跳舞很難學,心思也不在那,就怎么也學不會。這回住在醫院里,我從頭開始學聽拍子,別的事放開,很專心致志,慢慢就能睡著點覺。



醫生跟我說,睡覺就好像寫文章,打個盹兒就算寫了一句話,睡半小時就算寫了一段話,就這樣一點一點,大概過了半個多月,慢慢就能睡著覺,情緒也穩下來了,這時候就開始研究排兵布陣了。



如果你是意志堅強的人,面臨著各種困境,首先腦子要冷靜下來,先靜思,想想當前一共有多少個問題,羅列清楚,然后找到什么是要先解決的最重要的問題。





與死亡擦肩:“頂多不過如此”



我再給大家舉個例子,2014年,我70歲生日的前一天,朱立南同志跟我說要到我們家跟我談談。當時,有朱立南、幾個同事還有我的家人一起,我一看那陣勢,知道有事了。朱立南還勸我別擔心,“我們發現您肺里的那塊東西非做手術不可,可能是癌癥”。



別的事我真的不敢說多么了不起,當聽到這種消息的時候,我想最鎮靜的人,一萬個人里面我能排第一,為什么呢?



在06年前后,我參加中國企業家俱樂部的活動,大家做了一個游戲:“假設你乘坐的飛機出了問題,在最后的一點時間里,你還希望說點什么? ”我認認真真地想了二十分鐘,這二十分鐘,對我后邊的影響挺大。



第一,我能生活在今天這個社會,簡直是太幸福了。各位可能沒有感覺,因為我經歷過改革開放前后的強烈對比,所以深深覺得改革開放真的是我們所有人的福音。



第二,在這個時代,中國有這么巨大的變化,我在里邊做了貢獻,我為這個而感到自豪。而且酸甜苦辣的日子我全嘗過了,還夫復何求呢。



第三,我是真心對待我的家人、朋友和同事,他們也真心地對待我。我覺得人真到了這個時候,這些東西才是最寶貴的。



到了我這個年歲,已經沒有什么后顧之憂,家人都健康平安,公司自然會有人接著做,一切都會順利發展。所以那天我得知消息后,我想:頂多不過如此。我就問醫生,大概要恢復多長時間才能讓我接著打高爾夫球?



你們可能要問了:你既然這么鎮靜,當年為什么會得病,一下子就住到醫院里?那時候真的沒有經驗,一把就被打蒙了,今天發生再大的事情,我也不會了。我們今天生活的這個社會,不確定性很大,大家一定要以積極的心態來對待任何可能出現的事情,別以為現在你們遇到的事情就是最大的了,可能后面還有更大的。人就是這么錘煉出來的,一錘一錘地錘。



怎么能夠更快地讓它不錘在我這兒?我的體會就是,企業家腦子一定要勤快。每每遇到了問題,停下來把自己的情況想清楚。別人講的事,開完會以后,必須結合自己想一想,有哪些有規律的東西可以轉化成自己的知識。無論是看小說也好,傳記也好,看完立刻和自己聯系,聯系完了就去琢磨。



所以,對抗焦慮,無論吃抗焦慮的藥還是心理醫生輔導,作用都是暫時的,最終還要靠自己去解決,要靠你自身的強大。自身強大的辦法首先就是要“想清楚”。



做企業心里始終要清楚一件事



我的感受是很多時候可能政策跟當前具體走的路未必一樣,但我們的政府一直在與時俱進。中國改革開放也就四十年時間,發展速度又極快,有些政策還在摸索之中。1987年聯想做漢卡的時候,就遇到過一件事。



漢卡的價格制定,物價局就是看你的成本,比如電路板花了多少錢、元器件花了多少錢、多少工資等等,然后再加20%就是這款產品的價格,超過了就是違法,并不考慮人的智力投入和經驗積累的成本。當時聯想一下子就要被罰100萬,經過我們努力做說明溝通工作,最后罰了40萬。



社會政策環境的優化是需要過程的,我們要時刻想著自己的目的是為了做好企業。總而言之,大家一定要清楚一條:我們做企業,對國家、對社會的貢獻就體現在交稅、創造就業機會上,這也是我們最基本的社會責任。在具體問題具體對待的同時,大家一定要牢記我們的基本責任。





我是如何總結出管理三要素的?



我們把管理分為兩個層面:需要具體情況具體對待的,是藝術性的東西;像計算機的操作系統那種底層的、通用的、基礎的東西,我們稱之為科學,管理三要素屬于后者。今天把管理三要素叫做領導三要素更合適,因為實際是第一把手應該掌握的。



三要素首先是打出來的,然后再把自己的經驗和別人的經驗融合在一起,結合自己的具體情況,通過一次又一次的思考和總結,最后串連起來。



定戰略


比如定戰略,最早我在八幾年時就提出了,剛開始有點“蒙著打”。為了生存,為了積累資金,在現有領域內,什么能賺錢我們就做什么。有了一定積累以后我們就開始“瞄著打”,要建自有品牌,要做中國第一。“蒙著打”到“瞄著打”的過程實際上就是定戰略的初期。



有了目標,再琢磨實現的路徑。但是你得把目標說明白了,讓大家心里面知道,我們雖然做著“貿”,但是志存高遠,必須往“技”的方向發展。



聯想員工規模在1000人以內的時候,我常在香港、北京兩地跑,老喜歡給員工講話,主要就是讓員工明白我們在干什么,我們現在站在什么地方,我們要到哪兒去,中間會遇到什么情況。



講的過程本身,實際也是思考的過程,一個是考慮真實的情況是怎么回事,二是考慮應該怎么講出來,才能夠達到預定目的,能夠鼓勵大家或者讓大家知道困難。這就逼著你去形成有系統的思考。



建班子和帶隊伍


要把戰略執行好,必須得有一支隊伍作為基礎,得以人為本,得有好的企業文化,這就需要“帶隊伍”。這些一個人是辦不到的,需要有一幫價值觀相同、有能力的人在一起形成一個班子。大家都從維護企業利益出發,意見達成一致后,能各自落地執行。這時候一把手就可以站出來想別的事。



我認為班子有三個作用:



第一,群策群力。要群策群力,班子成員價值觀必須得一致,價值觀一致,能夠提高總體領導層的威望,軍心就穩定。令旗一舉,各路兵馬聽從調遣。



第二,能力互補。班子需要哪些能力,怎么能分布得均勻,這是建班子要考慮的。企業要想往更高遠的地方走,進入新的行業、領域,班子里必須有一兩個這方面的人才,要不然很難突破原來的領域。



第三,對第一把手進行制約。像我作為一把手,資格太老,歲數太大,格外要被制約。要不然比如有朋友提出,希望我做點公益,于是我這個說拿一千萬,那個說也拿一千萬,馬上就會出問題。有班子就不會,大家會明確定出規矩,限制一把手的行為。



定規矩一定要把第一把手放在里面,企業文化的形成,領導人的以身作則是非常重要的。



所以回頭再來總結三要素的形成,第一是實踐中邊打邊總結,第二是從別人那兒學習,但歸根結底必須聯系自己的實際。

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