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華為人力資源管理牛在哪里?

時間:2019-03-07 16:26:56 來源:網絡
從一家企業的老板身上,可以看到這家企業的眼光的高和遠。2014年6月24日在企業內部人力資源工作報告會上,任正非從人力資源的戰略、組織要求、人才管理、激勵等幾個層面做了明確而清晰的要求。本文來自華為技術有限公司IP開發部軟件工程師陳浩erichain分享任正非在華為人力資源工作匯報會上的講話。




一、關于人力資源戰略




堅持聚焦管道的針尖戰略,有效增長,和平崛起,成為ICT領導者。業務與人力資源政策都應支撐這一戰略目標的實施。

 





我有一個想法,針尖戰略的發展,其實就是和平崛起。我們逐漸突進無人區,踩不到各方利益集團的腳,就會和平崛起。堅持這個戰略不變化,有可能在這個時代行業領先,實際就是超越美國。因此戰略目標中,將“超越美國”這句話改為“有效增長,和平崛起,成為ICT領導者”。將來業務政策、人力資源政策等各種政策都應支撐和平崛起這樣一種方式。




二、關于組織




在主航道組織中實現“班長戰爭”,一線呼喚炮火,機關轉變職能;非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理,簡化組織管理。虛擬考核評價戰略貢獻,搶占戰略高地。

 

1.簡化組織管理,讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮斗目標。

 

你們要去研究一下美國軍隊變革,喬良寫的一本書叫《超限戰》,軍隊的作戰單位已經開始從“師”變成“旅”,作戰的能力卻增強很厲害,而且美國還在變革,未來的方向是,作戰單位有可能從“旅”直管“營”,去除“團”一級,還要縮小成“排”、“班”……。班長可能真就是“少將”或“少校”,因為一個班的火力配置很強(巡航導彈、飛機、航母……),就沒有必要大部隊作戰。

 





“班長的戰爭”這個理念應該這么來看,大規模人員作戰很笨重,縮小作戰單位,更加靈活,綜合作戰能力提升了,機關要更綜合,決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活,是適應未來社會發展的,也是我們未來組織改革的奮斗目標。

 

將來華為的作戰方式也應該是綜合性的,我們講“班長的戰爭”,強調授權以后,精化前方作戰組織,縮小后方機構,加強戰略機動部隊的建設。劃小作戰單位,不是指分工很細,而是通過配備先進武器和提供重型火力支持,使小團隊的作戰實力大大增強。當然,授權不是一兩天能完成的。目前,管理上的問題沒有落地,所以3~5年內把LTC、賬實相符,“五個一”作為重點,一定要實現端到端貫通。五年以后,堅定不移地逐步實現讓前方來呼喚炮火,多余的機構要關掉,這樣機關逐漸不會那么官僚化。

 

當年我們從小公司走向大公司時,不知道怎么管理,分工過細。現在我們使用的工具先進了,很多流程打通了,功能組織也要綜合化,不僅減少層級,也要縮小規模,幾個組織合并成一個組織。如商務合同評審的專業組織,應該涵蓋運營商BG、企業網BG,沒有必要成立兩個平臺。

 

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰隊伍上,是需要一個大規模的平衡,耗費一點人力資源,稱稱這個、平衡那個。非主航道就不需要這么復雜的平衡。慧通去矩陣化,第一必須對華為服務,不能到社會上招攬生意,這是對它的制約;第二必須自己養活自己。

 

內服弱矩陣化,就是流程責任制,只有幾個管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優化,不要等同時發令上,哪個模塊成熟了,就可以先走,若總是追求完美的“齊步走”,等候時間就太長了。

 

我們要有個假設,將來如果我們擔負起700億美元銷售收入,不意味著華為總人數會產生大幅度增長。我們每年要招聘一些尖子進來,置換不合適的人員,因此總人數增長是有限的,但作戰結果會有極大提高。811規劃中,不能大幅度增加人力資源編制,不要總向研發與市場傾斜。但是可以增加薪酬包。

 

2.組織績效:根據當期產糧多少來確定基本評價(KPI)根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻,兩者要兼顧,沒有當期貢獻就沒有薪酬包,沒有戰略貢獻就不能提拔。

 

我們認為,還是根據產糧食多少來確定基本評價(KPI),根據對土壤未來肥沃的改造程度,來確定戰略貢獻。比如,根據銷售收入+優質交付所產生的共同貢獻,拿薪酬包;若沒有做出戰略貢獻,不能被提拔。我們現在的KPI也包含了很多戰略性貢獻,戰略貢獻要搞KPI,我也同意,但要單列,戰略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標都要關注到搶糧食,關注到戰略指標。







我們原來的虛擬考核方法很好,可以繼續沿用。舉例:我們有68個戰略制高地、200多個戰略機會點,搶占戰略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法,不完全靠激勵。當然,激勵也是應該的。雖然做了戰略高地,但若利潤是負值,乘以任何系數都沒用,因此還是至少要實現薄利,不要簡單地說“未來如何賺錢”,即使未來賺錢,也是破壞了今天的戰略平衡。設定的戰略目標,有銷售收入浮動的比例。

 

戰略機會點攻入進去了,不允許降價作惡性競爭,但是允許多花錢,比如可以派兩個少將去。BG重心是銷售收入,既想賣東西,又想搶占戰略高地,是虛擬考核;區域考核的是盈利和戰略,即使薄利,也是盈利。當BG和區域的訴求完全不一致時,由區域說了算。




三、關于人才




改良金字塔管理,用人才管理奠定勝利的基礎。

 

1.保持金字塔的基本架構,拉開金字塔的頂端,形成蜂窩狀,讓引領發展的“蜂子”飛進來;異化金字塔的內部結構,業務、技術和管理關鍵崗位,優秀骨干與一般骨干,可以拉開差距。向外差異化對標,引入、用好更優秀的人才。

 

決定華為公司成敗關鍵的重要時期,估計就在未來3-5年。在大數據超寬帶時代,如果我們能夠在制高點搶占到一定份額,其實就奠定了我們的勝利基礎。人力資源政策要支持和平崛起,就是改良人才金字塔結構。

 

第一,拉伸金字塔頂端,形成蜂窩狀:需要一群外面的“蜂子”飛進來,就要有蜂子能夠飛進來的空間。現在遇到一個問題,世界上有很多優秀人才進不來,不僅是工資問題,還有組織模型問題。科學家進來,因為較少涉及人際關系處理,所以能留下來。但對于新招入的管理者,他領導的千軍萬馬都是上甘嶺來的兄弟連,誰服他?所以這批人員先放到重裝旅去參加循環打仗,打仗過程中,也會形成“兄弟血緣”關系,再任命時他已經適應華為文化。







第二,金字塔內部結構要異化:我們人力資源有很多模塊,以前薪酬待遇都是對標電子工程師,太標準化。現在金字塔架構體系不發生變化,但里面的各個模塊要異化,各自去和市場對標。華為機器的核心制造和新產品制造去市場上對標,技師只要做到高質量,可以高工資。制造要盡快開始激活,把全世界最優秀的技師都挖到我們這里來,還做不出全世界最優秀的產品?也歡迎走掉的技師回來共創未來。

 

2.適應業務與管理變化,針對性管理各類人才,激活各級隊伍。

 

要將高層干部“洞察客戶、洞察市場、洞察技術、洞察國際商業生態環境”的發展要求改為“洞察市場、洞察技術、洞察客戶、洞察國際商業生態環境”。我們要從客戶需求導向轉變為社會結構導向了,整個行業轉變,客戶也有可能會落后于我們對社會的認識,要超越客戶前進。

 

將來要限制干部“之”字形成長的范圍,不要強調一定要大流動,有些崗位群不需要具有“之”字形成長經驗。基層員工還是需要踏踏實實地干一行、愛一行、專一行,貢獻多,就多拿錢。這次我在新疆看到,最安心工作的是新疆本地員工,他們在公司工作多年,千方百計從北京、廣州調回去。因為家在新疆,家里人知道情況其實沒有那么危險,這次我還跟他們去逛街、吃大排檔。而外地來的員工感受不一樣,雖然在前線的人沒有覺得那么可怕,但內地的家里人總是很擔心,天天電話施加壓力。危險地區可以強調本地化原則,如果實現不了那么多本地化,可以招聘當地的大學畢業生,送到拉丁美洲等地區去培訓,然后再返回去。

 

高級干部被末位淘汰不等于是壞事,可以去重裝旅,再重造輝煌。若沒有威懾感,大家都會去搞內部平衡。




四、關于激勵




“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念,敢于開展非物質表彰,導向沖鋒,激發員工活力,公司就一定會持續發展。

 

1.社會保障機制是基礎,上面的“獲取分享制”是一個個的發動機,合理規劃勞動所得和資本所得,導向沖鋒,公司就一定會持續發展。







所有細胞都被激活,這個人就不會衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度。社會保障機制是基礎,上面的獲取分享制是一個個的發動機,兩者確保以后,公司一定會持續發展。“先有雞,才有蛋”這就是我們的假設。因為我們對未來有信心,所以我們敢于先給予,再讓他去創造價值。只要我們的激勵是導向沖鋒,將來一定會越來越厲害

 

2.逐步實施崗位職級循環晉升,激發各單位的爭當先進。

 

第一,我們實際已有的薪酬標準就不要改變了,動的是個人職級。

 

第二,以崗定級不能僵化。以后有少部分優秀人員,沒崗位但允許有個人職級,要看重這些人有使命感,創造力。如果脫崗定級的問題現在找不到合適方法來操作,就把優秀人員的崗位職級先調整了,然后他自己再去人崗匹配,程序還是不變,這個機制可以叫做“崗位職級循環晉升”。

 

如原來20級的組織,其中做得優秀的那30%可以轉到21級,每三年轉一圈,做得好的才動。每年拿30%優秀部門來評價,如果明年這個崗位還在先進名單里,就更先進了,還要漲。落后的沒漲,就會去爭先進,爭先進的最后結果,我們把鈔票發出去了,而且主要發給優秀單位。實行全球P50標準工資的人員范圍應該還要向下覆蓋。若當公司出現危機時,不是一兩百人就能夠救公司的。具體如何操作法,擴大到多大規模,我不知道。

 

3.差異化管理各類人員薪酬,激發員工的活力。

 

特殊專業人群可以采用特殊方式的用工和激勵方式,如廚師可以拿提成制,多勞多得,搶著出單,才能促進服務質量的提高;法務、翻譯等人群,可保留和激勵自己的骨干作戰隊伍,也可以臨時用社會上的資源,比如同聲翻譯,短期雇傭一次,表面上看起來會花不少錢,實際使用起來的總成本還是降低了;文字翻譯,只要能及時交付翻譯稿件,也可以家里上班。建立這樣的社會平臺組織,我們自己的組織就縮小了。







在海外薪酬福利管理要簡單化,逐步走向像西方的市場化管理。已經實行全球P50高工資的人很多補貼要取消,要建立一個制約措施,不能讓大家比賽浪費,過多的補貼不一定讓戰斗力增強,可能還是惰怠的,不是激勵性的。若大家不愿意去利比亞、伊拉克……地區,可以提高特有的激勵待遇體系,這是激勵措施不是補貼。以前我們為了阿富汗能去18個人,卻采取各種全球化的限制方案,把整個組織都壓得喘不過氣來,現在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地區的特有激勵方案牽引大家去,別的體系則正常運作。

 

4.非物質激勵就是要把英雄的盤子劃大,敢于表彰,促使員工的長期自我激勵。

 

 第一,非物質激勵就是要把英雄的盤子劃大,毛澤東說“遍地英雄下夕煙”。現在我們要把英雄先進比例保持60%~70%,剩下30%~40%,每年末尾淘汰,走掉一部分。這樣逼著大家前進。

 

第二,敢于花點錢做一些典禮,發獎典禮上的精神激勵,一定會有人記住的,這就是對他長期自我激勵。美軍海軍學院的畢業典禮很獨特,在方尖塔上涂滿豬油,讓大家爬這個塔,大家一層層地攻,歡慶這個典禮。華為大學也要構思一個華為自己的典禮形式,不要總是扔帽子。

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