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培訓管理工作中的6個關鍵點,你get到了嗎?

時間:2019-03-22 10:34:16 來源:網絡
培訓能夠解決的問題


培訓能夠解決的一般有:



知識:傳授基本的理論知識,現在很多在線課程基本就是解決知識層面的問題;

工作技能:例如大客戶銷售、績效管理、面試官技能等;

行為:例如商務禮儀等以及部分的態度。


價值觀是極難轉變的,一般價值觀在13、4歲就基本形成了。自我形象、個性品質、內驅力、社會動機也是沒法解決的問題。



企業文化的核心是價值觀,做了企業文化的培訓后,員工的價值觀會發生改變嗎?幾乎不能。如果員工和企業的價值觀不一致,說明人招錯了。多數企業的價值觀有兩套,桌上和桌下的。招聘的時候基本用的是桌上的一套,這就導致主動把人招錯了。



而價值觀又是極難改變的,除非發生了讓人接受不了的事。所以說,培訓經理不要把自己當做救世主或者神棍。






以改變行為、建立良好工作習慣

為出發點設計培訓目標


培訓要解決的第一個層次是知道或不知道,第二個層次是真懂或不懂,第三個層次是做了或不做,第四個層次是做對或做錯,第五個層次是效果好或效果壞,最后一個層次是一貫行為還是偶爾行為。



培訓不是為了改變行為,建立良好工作習慣,這樣的培訓是無效的。甚至有時候為了保證培訓項目的落地,需要調整公司的規章制度,行為規范。因為價值觀是極難改變的,但是可以把價值觀的內容揉進企業制度流程里,尤其是獎懲部分,這樣可以讓員工做符合企業價值觀的行為。



企業能做系列培訓,即使每一個培訓的時間不長,但是要反復做。今年做過的培訓,明年可以換個題目再給員工講一遍,或者讓不同的人來分享,主管、部門經理、副總等,這樣重復性的灌輸,漸漸的就讓員工養成習慣了。



不僅如此,還要轉變培訓的方式。例如企業文化的培訓,建議不要直接講給員工聽,這樣效果不好。當然不包括有些特別有個人魅力的,諸如馬云。阿里巴巴在已經有3500名員工的時候,馬云還會給新員工講第一課。



有一種比較有意思的企業文化培訓的方式:輪訓式。新老員工都參加,分成4-5組,每組5-7人,讓小組分別討論:我們這么偉大的企業應該有什么樣的價值觀?討論時間在20分鐘左右,討論完后匯總結果并由組長匯報,其他小組可以提出質疑。整個談論結束后會發現,每組匯報的價值觀80%是與企業的價值觀相一致的。



這樣的方式會比向員工直接灌輸要有價值的多。包括工作技能的培訓,但凡能實際操作的,都要讓員工直接練,而不是滔滔不絕的跟員工講,講的話就像聽岳云鵬說相聲,聽的時候挺開心,聽完什么都忘了。





根據需求有效設計培訓的內容


培訓的內容如果不是對方想要的,會出現這些情況:老板不滿意,認為亂花公司的錢;部門經理不滿意,認為浪費了員工的時間;員工不滿意,認為這些內容根本沒價值。所以,一定要根據需求設計培訓內容。



第一,培養符合公司價值觀的行為,不是將員工的價值觀轉化成企業的價值觀。價值觀是招來的,不是培養出來的。如果招到人的價值觀跟企業價值觀不一致,就需要保證員工在企業的行為跟價值觀的要求是一致的。



例如企業要求電話響三聲必須接。有些企業的人力資源總監會挨個打電話檢查,未按照規定執行的要么扣績效要么發個紅包。這就屬于管理制度的規范,要求員工必須做的行為,不做就扣錢。對于員工來說,只有兩種情況會疼:一是手割破了,二是扣錢了。



第二,完成工作所需的知識、技能和態度。因為只有完成了崗位或者部門的工作,企業的目標才能達成。培訓的目的就是為了達成企業的戰略目標和年度計劃目標。所以工作需要具備的知識、技能和態度,一定要盤點清楚。



第三,團隊的凝聚力。隨著90后,00后進入職場,隊伍越來越不好帶了,因為年輕的員工更愿意彰顯個性,不像50、60、70后,包括80后,都相對比較聽話。所以團隊建設引起越來越多的企業的重視。



第四,組織與個人職業生涯規劃匹配。講培訓與開發的系統運作圖時提到過這點。如果組織的運營與員工的個人發展不匹配,員工會流失。



中國的企業,尤其是中小型企業,普遍都是在用人,而不是培養人,用人的結果就是鐵打的營盤流水的兵。



所以組織的發展要跟員工個人的職業生涯配得起來,即使老板不知道要這樣,人力資源部也必須知道。



在企業內,業績和人才培養都是一把手工程。



人力資源工作者一定要對接好老板,替員工經營鋪好路,要讓老板明白企業想要長效發展,留住員工,就一定要重視員工培訓。一般情況下,有一千人規模的企業,如果沒有完善的內部選拔機制,這個企業是沒有價值,沒有前途的。



第五,提升員工的個人勝任素質。員工的能力只有與崗位的要求相匹配,才能提高工作的效率和效度,從而創造更大的價值。



總而言之,培訓最終要落到知識、技能和態度,讓員工養成習慣。國內很多企業,諸如四大行、國家電力、移動、聯通,這些企業的處長基本什么類型的課都聽過,喜歡在課程上挑釁老師,但是在工作中,該干什么還是干什么。所以說,培訓的內容一定要優于培訓的形式。意思是說,即使實戰、研討形式的培訓效果好,內容也一定要符合現實的需要,是為業務服務的。不能隨波逐流,看市面上流行4D領導力、教練、九型人格,就也做這些,可是錢花了卻沒有效果,這是會被老板質疑的。





解決“誰來講”的問題


一次搞砸的培訓除了組織和學員的因素之外,絕大多數都是因為聘請的講師不到位。當然培訓組織這個部分方方面面都有問題。例如有些企業做培訓的目的只有一個:把年度的培訓工作量完成,把預算花完,至于員工的需要,業務部門的需求,都不清楚。或者年初做個培訓計劃跟部門簡單溝通一下,他們覺得行就行,這種培訓一般效果都不太好。



無效培訓做多了之后,學員會把對培訓部門的怨氣發到上課的老師身上,給老師打分極低,或者在課堂上提一堆亂七八糟的問題。不僅是培訓部門,乃至整個人力資源部,目前在國內來說,整體受重視程度不高,說白了就是沒地位。沒地位就會帶來問題,即使培訓本身還行,業務部門也會挑點小毛病,或者告個小狀。



一般培訓經理或培訓總監做多了培訓之后,會懷疑人生的。每次在做培訓前都會格外的謹慎,詳細做培訓調研,可是調研出來的結果往往是不準確的,這樣的結果反饋給上課的老師,其效果也就可想而知了。



所以,“誰來講”很重要。一般建議管理類的課程,如領導力建設,找外部老師講,內部老師挺難講的,除非是集團性的公司,集團跟不同的子公司講還行。專業技能的培訓從企業內部找人講。國內企業有一個比較有意思的現象,老板會把銷售能力不太強的人調去做培訓,例如新員工培訓或銷售人員的輪訓,自身業務水平就不好的人,再去做培訓,效果能好嗎?



衛哲分享員工培訓時提到,阿里巴巴的員工內訓,一般都是找業務干得最好的人來講,這樣的人本來就是員工的榜樣,能起到激勵帶動的作用,講完后的效果自然就好,員工的幸福感指數也會提高。



所以,企業最好讓內部講師學習TTT的課程,知道如何開放課程,清楚授課和呈現技巧,然后逐步的搭建內部課程體系。最忌找業績不好的人當內部講師。所以說,培訓經理是企業培訓的軟肋。就像在企業招聘中,面試官是企業招聘的軟肋,因為面試是有流程和技巧的。能把培訓撐起來的培訓經理或培訓總監,年薪不會低于50萬,所以薪酬水平是判斷培訓做的好與不好的重要標準之一。





提升部門經理的教練技能


在哈佛的培訓相關工作重要性的調查中顯示,培訓前和培訓后的主管是很重要的。如果部門經理不能把員工督導到位,培訓效果就該有問題了。這就要求部門經理首先自己要熟悉培訓的內容和技能,否則很難服眾,會遭到下屬的挑釁,或者直接跳槽。



所以部門經理的教練輔導能力是培訓體系的重要部分,包括識別能力、挖掘員工潛能、發掘員工績效的差距、制定實施計劃、進行教練和輔導以及結果評估。這些能力可以保證在員工在崗期間,能夠有效的激發出他們的工作積極性和有效性。前面講到員工技能培訓時,提到最好用內部講師,而這里的內部講師實際就是部門經理,如果部門經理能邊帶下屬邊輔導,效果會更好。



經理一般分三個等級:第一個等級是自己會干,干得還不錯,但不怎么會帶人;第二個等級是自己會干,還能把操作的流程寫出來,員工看流程就像看說明書一樣,對比著做就可以了;第三個等級是自己會干,也能寫流程,還能做員工的輔導和教練。



當下職業經理有一個發展趨勢叫經理的內訓師化,最好所有的部門經理都是內訓師。所以說,培訓效果轉化是員工責無旁貸的任務。有時候員工學了什么,經理不知道,或者沒聽過,這樣就不會有效果的轉化。更有甚者,員工培訓回來跟經理匯報的時候,還會遭到經理的質疑,員工想把學習到的在工作中實施,卻發現沒有氛圍,這樣久而久之員工會氣餒的,往后再也不想參加培訓了。

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